从事销售管理多年，深刻地体会到：管理的核心是控制。控制就像开闭水闸，如果出现开闭闸时颇感费力的时候，你的管理中肯定已经存在着令自己头疼的问题。成功的管理着一定是把握住了控制的杠杆，像放风筝一样收放自如。控制是否到位，则是控制的关键点。比如，管理者传达的指令是“1”，执行者接受的指令同样是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等数字，只有这样才叫控制到位了。控制不到位的地方，我们称之为管理盲区。

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　　一是心态管理盲区：

　　虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。

　　销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。

　　目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。

　　心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。

　　二是业绩管理盲区：

　　绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢？

　　事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主（重奖重罚），销售量考核为辅（有奖无罚）的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。部分内容如下，可作为大家参考：

　　区域经理业绩考核奖罚办法：

　　1、月销售任务奖

　　未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。

　　2、铺货奖

　　在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。

　　3、月产品陈列奖

陈列分数	奖金数	陈列分数	奖金数
31~40	15元/分	41~50	20元/分
51~	25元/分

　　月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：

　　a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；

　　b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；

　　c、当月检查算当月的。

　　4、月终端包装奖

　　包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。

　　考核办法：

　　a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；

　　b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；

　　c、每包装一个终端需及时通知公司；

　　d、当月检查算当月的。

　　5、处罚办法

　　1） 规定时间内铺货率达不到80%时，处罚2000元；

　　2） 月产品陈列考核30分以下（不含30分）的考核区域，罚款500元；

　　3） 月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；

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