在一个组织里，如果战略和战术不能协同，一定会给事情的发展和推进带来阻力。厂商之间合作大多是非常松散的契约型关系，难免存在战略上的分歧。

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　　反过来思考，如果经销商能在经营思路上转变，心往一处想，那么力才会朝一处使。经销商只有努力跟厂家在营销思路上统一，才能为双方资源重新整合提供基础。

　　也就是说，厂商的当务之急就是要制订出既能服务于自身又能服从于对方的战略，同时该战略又要有利于形成自身的竞争优势，跟上时代的步伐。而这一切均要建立在以消费者为导向的基础之上。　

　　把消费者需要放在首位

　　深度分销和渠道扁平化是外部营销环境变化的主流，这种形而上的趋势，其实隐含着营销的成熟，营销活动越来越贴近消费者，消费者导向的氛围越来越强。

　　因为渠道扁平化必然意味着厂家将逐步削减层级，但不意味着就必然削减经销商，厂家所判断中间商的取舍标准是他控制终端甚至消费者的数量。如果经销商不能控制终端，不能掌握消费者资源，相信他一定是这场变革中的牺牲品。

经销商紧跟厂家，不如紧跟消费者，大凡畅销的产品是真正能满足顾客需要的，即使领导品牌也莫非如此，经销商从了解消费者开始，然后综合考虑当地实际情况和自己的战略规划，把消费者的需要放在第一位，这样经销商就会突破束缚，占据主动，从而更加灵活地面对市场。

　　而且只有重视消费者需求的产品才是经销商长久利益的来源。比如，美国著名的运动鞋生产商耐克创始人奈特与鲍尔曼共同创办蓝带，从日本Tigers(虎牌)跑鞋代理商，成功转型为制造商，1972年更名为耐克以后，它开始设计带本公司商标的鞋，而其中最有利的因素就是耐克拥有着最终端的消费者。把握住了消费者，经销商还可向上游去贴牌或自己投资做产品，拥有消费者意味着经销商组织结构有更高的发展灵活性，在发展到一定的规模后，可以成功转型为制造商，无疑也是前景更宽阔的一条出路。

　　更重要的是，把握消费者资源是推动经销商变革的根本推动力，因为要满足消费者越来越挑剔的需求，就要发展自己专业化服务的能力。

　　专业化为基础，

　　考虑消费者对产品的满意度

　　经销商是一种服务性的经营主体，在差异化战略思想大行其道的今天，专业性是服务的基本原则，不能做得专业，就难以在竞争对手中脱颖而出，而专业的经营需要专业化的渠道作支撑，比如，两种相关性差的品牌的渠道构成重叠性很低，在这样的情况下，物流服务的对象多，少批量、多频次的物流配送导致成本攀升，配送难以及时。经营战线拉得很长，分散了经销商的精力，这是经销商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎。渠道的质量和定位都决定着服务质量，而这一切又决定于消费者对产品的满意度。

　　除了考虑渠道定位与品牌定位以外，还要考虑渠道的分销能力和渠道的赢利能力，一方面，根据消费者接触渠道的频率来取舍有分销能力的渠道构成；再者，将渠道客户按照边际效率、生命周期等排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。

　　要构造有竞争力的渠道体系，提高消费者对产品的满意程度，必须去粗存精。商家要重视网络的质量，而非数量，以增加网络的服务功能。而且并非渠道数量越多，销量就越多。比如在上世纪80年代末的快速增长目标的推动下，Gucci将它的高品位产品线带入了包括数以千计零售商的大规模市场渠道。公司的形象被损坏，销售直线下滑，对客户而言， Gucci这个品牌失去了光环。为挽救市场颓势， Gucci大幅度地削减了它的分销渠道，以提供额外服务的500个高品质商店替代了数以千计的品质千差万别的店面。结果是Gucci的营业额急剧反弹，一年后，其利润上升了64%。

　　从长远趋势来看，终端变革要求制造商和中间商建立能及时、快捷供货或提供服务的流通网络，支撑零售终端的零库存管理。渠道管理信息化虽未形成燎原之势，却已不再遥远，现在谁能使自己的渠道最早信息化起来，就能够最早抢占市场新的制高点，可大幅提高渠道运营效率和经销商管理效率。

　　经销商可以借助有实力企业，共同投资，引进渠道管理的单个业务模块，与制造商的管理信息系统结合，通过信息化合作，加强厂商之间的联系。厂商信息的一体化还能使资源在厂商之间更顺畅地流动，以重新整合渠道物流体系，提高渠道的物流服务能力，达到双赢。

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